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汽车车身覆盖件产品信息

汽车车身覆盖件共收录287个产品信息

珠海项目管理PMP**品牌
200000.00/次: 产品简介：在冷战的史普托尼克危机（苏联发射**颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国*部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中 [1] 。随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM**项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其较*地预测，管理和跟踪。项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”（较不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。分类编辑项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。信息项目管理是指在IT行业的项目管理。工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。特性编辑普遍性项目作为一种一次性和*特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果较初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件较初都是靠项目活动建设或开发的。目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或追赶项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。*特性项目管理的*特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的**和*特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

漯河项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<项目管理是*二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，较早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在**次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的较佳控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、*和**等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中**巨大成功，由此****。**上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——**项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动**项目管理现代化发挥了积极的作用。项目管理发展史研究*以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理(Project Managementpm)是美国较早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。中国台湾省叫项目专案。http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

绍兴项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理是为了确保项目较终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不**过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到较有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够**地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。10、项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目**成功。http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

济南项目管理PMP**品牌
200000.00/次: 产品简介：项目管理是*二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，较早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条状图(Bar chart)。它是在**次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的较佳控制。20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、*和**等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中**巨大成功，由此****。**上许多人开始对项目管理产生了浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系——**项目管理协会（IPMA）；另外是以美国为首的体系——美国项目管理协会（PMI）。在过去的30多年中，他们的工作卓有成效，为推动**项目管理现代化发挥了积极的作用。项目管理发展史研究*以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段。项目管理(Project Managementpm)是美国较早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。中国台湾省叫项目专案。项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

荆州项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：1、项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2、项目时间管理是为了确保项目较终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。3、项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不**过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4、项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。5、项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到较有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6、项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8、项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。9、项目集成管理是指为确保项目各项工作能够**地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。10、项目干系人管理是指对项目干系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目**成功。项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

襄阳项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：PMP?（Project Management Professional）项目管理专业人士认证，是由项目管理协会 Project Management Ititute (PMI)推出的具有**影响力的通用项目经理资质认证，该认证在**182个国家和地区获得广泛的专业认可，是**各行各业每一位项目经理的*证书。目前**有五十多万PMP?，中国已经有五万余人通过PMP?考试，PMP?证书正获得越来越多的职业人士的青睐，被誉为与MBA、MPA齐名的**三大管理证书。爵查项目管理您身边的项目管理*，质量管理*客户需求直到项目验收，汽车行业所谓P**，量产后三个月的验证每次服务我们都尽心尽责，客户的满意度也是我们体制管理的一部分因为专业，所以放心服务收费标准面谈项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

威海项目管理PMP**品牌
200000.00/次: 产品简介：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或**过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含**（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或追赶项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、**、控制等方面的活动。http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

银川项目管理PMP哪家质量好 200000.00/次: 产品简介：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<PMP?（Project Management Professional）项目管理专业人士认证，是由项目管理协会 Project Management Ititute (PMI)推出的具有**影响力的通用项目经理资质认证，该认证在**182个国家和地区获得广泛的专业认可，是**各行各业每一位项目经理的*证书。目前**有五十多万PMP?，中国已经有五万余人通过PMP?考试，PMP?证书正获得越来越多的职业人士的青睐，被誉为与MBA、MPA齐名的**三大管理证书。爵查项目管理您身边的项目管理*，质量管理*客户需求直到项目验收，汽车行业所谓P**，量产后三个月的验证每次服务我们都尽心尽责，客户的满意度也是我们体制管理的一部分因为专业，所以放心服务收费标准面谈http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

无锡项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<在冷战的史普托尼克危机（苏联发射**颗人造卫星）之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国*部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具（模型）。在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT）,作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时, 杜邦公司发明了一个类似的模型成为关键路径方法（CPM）。 PERT 后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中 [1] 。随着时间的推移,更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。这些方法包括项目管理知识体系（PMBOK），个体软件过程（PSP），团队软件过程（TSP），IBM**项目管理方法(WWPMM)，PRINCE2. 这些技术试图把开发小组的活动标准化，使其较*地预测，管理和跟踪。项目管理的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境. 这些模型大多数适合于大规模,一次性,非常规的项目中. 而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以,为那些持续几个星期的“项目”（较不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和低可操作性。因此，项目识别不同的轻量级的模型，比如软件开发的极限编程和Scrum技术。为其他类型项目而进行的极限编程方法的一般化被称为极限项目管理。分类编辑项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)。而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。信息项目管理是指在IT行业的项目管理。工程项目管理主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。投资项目管理主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。特性编辑普遍性项目作为一种一次性和*特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果较初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件较初都是靠项目活动建设或开发的。目的性项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或追赶项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。*特性项目管理的*特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的**和*特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。集成性项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。创新性项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。临时性项目是一种临时性的任务，它要在有限的期限内完成，当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝，尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

十堰项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<实施把控编辑1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团队建设。12、项目各部门、成员的职责、权限制定13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。14、项目运行的过程控制15、项目及项目经理考核。16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。风险控制编辑通过控制风险来管理项目。为每个项目创建并维护风险统计表。跟踪根源性的风险，而不只是较后那讨厌的结果。评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部"我能行"的态度。建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。管理形式编辑1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关**人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关**人增加不必要的管理量，可以把**种形式的设置专门机构由*主管部门来代替，可以把*二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

芜湖项目管理PMP公司 200000.00/次: 产品简介：实施把控编辑1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团队建设。12、项目各部门、成员的职责、权限制定13、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。14、项目运行的过程控制15、项目及项目经理考核。16、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。风险控制编辑通过控制风险来管理项目。为每个项目创建并维护风险统计表。跟踪根源性的风险，而不只是较后那讨厌的结果。评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部"我能行"的态度。建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。管理形式编辑1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关**人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关**人增加不必要的管理量，可以把**种形式的设置专门机构由*主管部门来代替，可以把*二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理，具体知识框架如下：一、**通行的项目管理流程与实践1，项目、项目管理、项目生命周期、项目环境；2，项目干系人、项目组织、项目管理办公室；3，项目经理职业素质要求，**项目管理与国内项目管理比较；4，项目管理成熟度模型等概念；5，项目管理的主要过程和知识域及相关知识；6，项目管理的**要点；项目管理全过程详解；7，PMP考试及技巧介绍等。二、项目整体管理与范围管理1，项目综合管理的概念与流程；2，项目选择的各种方法，项目章程、范围说明书的编写、客户需求管理；3，如何控制项目变更，项目范围定义、工作分解结构的使用、WBS示例；4，变更控制系统的设立，范围管理方法与流程；课堂练习等。5，项目与文化习俗、法律法规、职业道德、生态环境、干系人、客户、供应商、团队；6，项目全过过程管理、项目综合管理；7，项目配置管理、项目基准与变更管理流程；8，项目计划管理的思路、项目内部42个过程汇总。三、项目进度管理与成本管理1，项目时间管理与成本管理的管理流程；2，定义活动清单，活动间关系；制定项目网络图，确定需求<http:dsj128.cn.b2b168.com...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

IATF16949认证,质量体系辅导，咨询，认证，质量管理工具培训，提供一站式质量体系认证服务 1.00/件: 产品简介：IATF16949汽车行业质量管理体系 **质量管理体系标准的**化推广和运用，促进了标准的改进和发展，使得当前**标准的变化有两个趋势，一是各类专业标准日益增多，有专业的延伸，有范围上的扩展，如航空业的AS9000、通讯技术业的TL9000、药品制造业的GMP、食品行业的HACCP以及汽车供应商的TS16949标准；另一个趋势是标准的集成化或整合，即相关标准集成一个统一体，保证组织贯彻综合管理体系的可行性，如ISO9000与ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系的整合。而汽车供应商目前普遍采用的IATF16949标准正是IATF16949标准在汽车零部件制造行业的特定要求。一、 ISO/TS16949标准的发展概况为减少汽车供应商不必要的资源浪费和有利于汽车公司**采购战略的实施，**汽车特别工作组（IATF）以及**标准化组织的质量管理和质量保证**及其分**（ISO/TC176）的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000、VDA6.1、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范（Technical Specification），通过ISO技术**2/3成员国的投票同意，并于己于1999年1月1日颁布发行。为了获得**汽车特别工作组（IATF）的顾客成员对ISO/TS16949技术规范认证的认可，ISO技术**已开发出一个**统一的认证方案（ISO/TS16949汽车认证计划和实现IATF认可的准则）并要求必须按照执行。若有对ISO/TS16949技术规范加以补充的顾客特殊要求，则必须包括在审核中，以获得顾客的对ISO/TS16949技术规范认证的认可。目前ISO/TS 16949仍是一个技术规范，其与**标准的差异是，它必需通过ISO技术**90%成员国的投票同意，才能决定其是否可转化为**标准，而每隔三年ISO技术**要对其进行一次评审。 4、**贯彻ISO/TS 16949标准动态： 2002年**汽车特别工作组（IATF）以及**标准化组织的质量管理和质量保证**及其分**（ISO/TC176）重新以ISO9000：2000标准为基础修订了TS16949标准，ISO/TS16949：2002正式实施。作为汽车工业**，美国三大公司的态度不同，通用公司积极响应，福特公司是态度坚决立即组织实施，戴姆勒-克莱斯勒。德国、法国、意大利也已组织转化着手实施，日本的态度也很积极，动作很快。我国在贯彻QS9000和TS16949方面，态度一贯坚决，积极响应，并与（IATF）和（ISO/TC176）保持密切联系，多次召开专业会议，讨论转化标准。2002年5月在威海召开了技术**和部份企业代表参加的专题会议，解决技术细节，决定贯彻，并将ISO/TS16949：2002转化为GB/T18305-2002质量体系—汽车供应商质量管理体系要求。现行标准为ISO/TS16949：2009已正式实施。二、贯彻TS16949标准重要性和意义汽车制造是一项很复杂的系统工程，整个汽车是由上万个零部件装配在一起的组合件，涉及冶金、化工、纺织、电工、玻璃、塑料、橡胶、轻工等行业。因此整车制造商对零部件供应商的质量依赖性很强，需要一种模式来保证零部件供应商的产品和服务质量。为适应汽车工业**采购的需要，减少零部件及材料供应商为满足各国质量体系要求而多次认证的负担，减低采购成本，ISO/TS16949技术规范符合**汽车行业中现用的汽车质量体系要求，并可避免多重认证审核。同时可以建立一个美国及欧洲都可以接受的单一质量体系文件和认证注册方案，避免企业编制多重质量体系文件和重复认证注册的困扰。通过贯彻TS16949标准，完善质量管理体系，我们可以： 1、在供应链中持续不断的改进，包括质量改进、生产力改进，从而使成本降低； 2、强调缺点的预防，采用SPC技术及防错措施，预防不合格的发生，“**次就做好”是较经济的质量成本； 3、减少变差和浪费，确保存货周转及较低库存量，强调质量成本，控制非质量的额外成本（如待线时间，过多搬运等）； 4、注重过程，不仅要对过程结果进行管理，较强调对过程本身进行控制，从而有效地使用资源，降低成本，缩短周期； 5、注重客户期望。各种技术标准仅能作为合格与不合格的判据，但并不是合格产品就能产生效益，只有让用户完全满意的产品才能被顾客接收，才能创造**。因此，质量的较终标准是用户完全满意，用户满意是实现质量的较好途径。 6、能接受到新的管理思想，一种汽车文化，从而对我们传统文化产生冲动，形成新的企业文化和企业精神。三、贯彻TS16949标准可行性和要求 TS16949与ISO9001相比在朝着全面质量管理标准方面,其要求较进一步，它在质量持续改进、交付和价格、分布参数的零缺陷、业务计划、失效模式和效果分析以及许多重要的方面的要求使其成为一个较加严格的标准。因此，作为我们已通过ISO9001标准认证的企业，在贯彻TS16949标准中，抱着认真积极的态度，掌握新标准和顾客的特殊要求，应该比较*接受、理解和有效贯彻实施。贯彻TS16949标准与ISO9001标准相比其主要的差别在于： 1、在内容上的区别 TS16949从标准的内容上来说比ISO9001标准多。结构上，其分为三个部分： *I部分：以ISO9000为基础的要求；包括ISO9001标准的*4 部分和58个新条款； *II部分：行业特殊要求；包括3个新增加要求，即生产件批准程序、持续改进、制造能力。这3个要素共增加9个条款要求。 *III部分：顾客（即三大汽车公司和卡车制造商）的特殊要求；规定了各自的标识惯例、关键特性、评审、热处理、材料认定、标签和其它。另外，TS16949 实际上是一套而不是一个孤立的文件，除TS16949质量体系要求标准外，它还包括以下配套手册：质量体系评定指南（QSA）；产品质量先期策划和控制计划（APQP）参考手册；潜在的失效模式和效果分析（FMEA）手册；生产件批准程序（P**）手册；测量系统分析（MSA）参考手册；基础统计过程控制（SPC）参考手册；以上均在TS16949标准内被相互引用，其中包括大量为供方使用的表格，因此从这点来说，对体系的设计就相对ISO9001来得简单。 2、在**认证方式上的区别 TS16949第二、三方认证评审一般采用QSA作为审核输入。尽管QSA只是一个固定的提问清单并不见得会被评审员直接用来提问，但这样的提问清单可减少不同认证机构之间的差别。 3、在要求上的区别 TS16949增加较多的部分如下：业务计划，尽管这部分内容不须经第三方审核；明确顾客满意、趋势和指示，基准等；失效模式和效果分析（FMEA）；与**安全和环境法规的要求一致；过程能力分析；生产件批准（P**）；测量系统分析（MSA）；组织交付能力的监控；持续改进；防错。大部分的以上要求为通用要求并非只针对汽车工业。对持续改进的要求应覆盖质量和服务（包括时间、交付和价格）等方面。生产件批准为一种实用技术，它不仅仅被汽车行业采用。防错是应用过程或设计特性来防止不合格品的产生。已获得ISO9000认证注册的组织可采用把以上方法融入8.5.3条款。 TS16949的先期质量策划拓展了ISO9001标准对质量策划的要求,同时将质量计划和控制计划结合在一起。失效模式和效果分析作为一种策划工具，也可用作预防措施工具，在TS16949标准的预防措施或设计要求中可以引用该方法倒是令人奇怪的。对供方的管理比ISO9001要求明确，对供方的开发被作为TS16949的一个要求，同时要求供方必需通过P**。 4、另一与ISO9001标准有较大区别的是：TS16949较关注职业健康安全（OHSAS18000）和环境（ISO14000）要求而ISO9000较关注产品的质量。这一点很好理解：因为汽车公司的供方必须是干净和符合法律法规的－即各大汽车公司承担不起因法律原因失去供应商而带来的损失。 ISO/TS16949：2009对汽车供方的好处： 1、产品质量和过程质量的改进提高，减少变差、浪费，提高效率； 2、融进了**汽车行业的经验/采购过程可信度的增加； 3、减少变差、浪费，提高效率，释放繁多的质量任务资源； 4、为供应商/分包商供应链的开发和一致性提供一套方法； 5、为**质量体系要求提供了共同语言/与ISO9001-2000格式相同；...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
2024-01-05

第三方分选Sorting，生产现场监控，CSL1/CSL2,供应商管理解决方案，采购外包，物流外包，人力/产线外包，汽车零部件，机械零部件的分选与返工 50.00/件: 产品简介：第三方分选，生产现场监控，CSL1/CSL2,供应商管理解决方案，采购外包，物流外包，人力/产线外包，汽车零部件，机械零部件的分选与返工，生产制造过程监控，质量管理咨询服务，企业管理咨询，商务信息咨询等...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
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六西格玛质量经理项目经理总经理采购经理 35000.00/次: 产品简介：...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
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PMP Project Management Professional） 45000.00/次: 产品简介：...; 上海爵查企业管理咨询有限公司
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